作为一家传统型的纺织企业，我公司在基层员工的薪酬管理方面问题重重。由于缺乏专业的人力资源知识和管理实践，我们开始寻求人力资源专家：华恒智信的帮助。华恒智信专家团队对我公司进行了为其3周的认真细致、深入缜密的调研和访谈，做出了具有较高专业性的诊断报告，提出了专业的分析建议。其所设计的薪酬分配与绩效考核结果相挂钩的办法、弱化补丁工资以及工时定额决定不同工种待遇的解决方案，可有效地提高企业的薪酬管理水平和员工的薪酬满意度。，这种解决方案值得公司认真推广，也非常值得同类型其他企业的借鉴。

同时华恒智信专家团队的专业性、责任心、丰富的咨询经验以及不辞辛劳的工作态度深深地感染了我们，再次感谢华恒智信专家团队的倾力帮助。

——某纺织企业有限公司总经理

【客户行业】纺织行业

【问题类型】薪酬管理

【案例背景现状问题】

利织实业有限责任公司（化名）是江苏省一家纺织企业，公司现有资产总量1.5亿元，占地8万平方米，建筑面积4.2万平方米。公司有两条轧花生产线，有5万枚环锭纺和499台剑杆织机的纺织生产能力，公司可纺50S及以下的各种纯棉、涤棉纱线，正反捻纱、竹节纱、包芯纱等，年纺纱12000吨。目前公司在薪酬管理方面遇到一些问题。

1、薪酬体系不对接  

通过访谈及现场调查，工人普遍反映工资偏低，分配不公平。因为公司目前没有薪酬体系，薪酬对接不等，出现“爱哭的孩子有奶吃”，而真正对于工作质量好的员工，却没有相应的激励办法。

2、工资补丁制度存在漏洞

目前，利织实业有限责任公司补丁工资矛盾重重，导致工资结构复杂化，缺员津贴和劳动量承包，其实质是变相的增长工资，但是这种办法存在严重的滞后性，缺员津贴使得部分员工为了拿更高的工资，排挤其他同事；劳动量承包（大部分是设备维修人员）导致员工往往先完成额外工作量，而自己本职工作任务没有完成，或应付差事。这种工资补丁制度缺乏技术能力评价，无法有效体现工人的技术能力差异及员工间不同的工作价值。且长此以往，必然不利于吸引能力强的新员工，留住技术强的老员工。

3、同工种不同待遇问题

在企业的生产车间，工序之间工资分配不均衡，影响员工积极性。表现最为明显的是织造车间各机型挡车工之间的矛盾。现在各机型挡车工工作量不等，根据测算及实际了解，相对于280机型而言，200型挡车工工作量较大，360型挡车工工作量偏小。200机型挡车工均希望自己能看360机型，为此出现拉关系、走后门的现象。

 

【解决方案】

1、确定薪酬分配与绩效考核结果挂钩的办法

薪酬结构一般来说主要包括基础工资、岗位固定工资和岗位绩效工资3个部分，基础工资主要取决于员工的学历、职称和工龄等体现能力方面的指标，岗位固定工资为每月固定发放的部分，只要满勤都可能拿到，而岗位绩效工资为浮动部分，岗位绩效工资要依据员工的业绩表现来发放，干多干少不一样，干好干坏不一样，才能体现薪酬的内部公平性。所以，要明确薪酬绩效工资与绩效考核结果的挂钩办法，并结合长期的绩效表现明确薪酬的动态调整机制。我们平时所倡导的“同工同酬”是员工从事同一岗位的工作，岗位的工资标准相同，但是员工能否实际拿到，还要看绩效表现，干得好有可能拿到高于该标准的工资，做得不好可能会低于该工资标准。

2、弱化补丁工资，优化激励方案

华恒智信建议在保持工资总额不降低的前提下，尽可能将补丁工资进行弱化，将部分补丁揉入到单价中，另外提出新的激励方案（激励鼓励一线人员多看台以提高产量，对完成定额之外的部分进行激励；对班组长提出生产奖金，即充分调动一线班组长的工作积极性，对其管理的人员在多完成定额之后以给予奖励体现）。对于劳动量承包部分也是紧密围绕本岗位的工作内容与要求，如果属于本岗位应该做的工作内容，不再设劳动量承包，如果对于本岗位工作范围之外的，如果多工作了，给予劳动量承包奖励，但要在保证自己工作完成的基础上。

3、用工作定额解决同工种不同待遇问题

在定额时，根据现有状况和工人实际工作情况，适当调整定额，用定额修正工作量上的不平衡。或指定合理的考核标准，同时制定相应的薪酬和激励措施，对于工作量较大的员工，给予适当的奖励，以提高他们工作的积极性。也可让员工轮岗实现工作均衡，因不同车型的工作量不一样，可以让员工轮流负责不同的车型，做到工作量上的均衡。

薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征，另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。利织实业的薪酬管理存在的问题，直接的影响到企业人力资源的有效实施，因此需要进行应有的改革。