本人曾为一家某服装品牌零售商服务，负责推动人力资源改革，配合公司的整个转型升级，因此有机会应用了大量的人力资源方面的机制改革。针对终端销售高手，还应用了自己总结的一套策略性人力资源薪酬战术技巧——期权留人。

一、如何留住终端销售高手以及管理者

1、零售行业一线销售人员的正常留存率为8个月。如何让优秀的销售人员留下来至少干一年？当然最好是三年！

2、基本上每个公司都设计有月度奖项以及年终奖，但月度奖基本上都是那么几个人得，其他人失去了“争夺”的欲望；年终奖基本都是每个月100，或者发13个月工资，只要达到时间，大家都一样，对于优秀的销售人员是没有太大吸引力的。那怎样才能留住这些终端销售的“高手”呢？

二、应对策略

草根版期权其实没那么复杂，完全可以应用到非上市公司的中小型企业甚至是基层一线员工和基层管理人员。就是提前设计好虚拟货币数量，规范每人每个阶段完成到什么程度就能拿到多少奖金，按月、季、年划分，到时候给就可以了。

1、月度奖每月发，但年后“变现”

首先设计丰富的奖项，当然要以公司倡导的方向为准，定义好标准，以及获得好的筹码；其次规定发行内部货币——内部购物卷，简称内购卷，80%以上的奖项奖金以内购卷形式发放；最后，在次年正月十五后，如果没有用完的内购卷，按等额面值，全额兑换现金，并在全体大会上发放。连带解决：

① 统一价格体系。零售行业内部价与市场价有差异，员工用内部价买出来，正价卖给顾客。如果把员工的特权折扣换成内部购物卷，并且可以等额兑换成现金，那么他基本上就不舍得了。当然也不排除员工为了及时套现，消费内购卷，转让给熟悉的顾客。

② 提高现金使用率。如果员工使用，则大幅度降低公司奖金方面的成本，同时也为公司提高了现金的使用率。在零售业，现金流动率是非常关键的。一个员工如果一个月奖金200元，一年就是2500-3000元，如果有300名左右员工，就是将近100万的资金无息地给公司一年的周转，产生的效益肯定不小于100万！

2、每个季度加一次薪，每个季度降一次薪
明确每个月业绩目标，以完成率为导向，如果终端店面一个季度完成率平均在90%以上，员工本人能获得两次销售冠军，即加薪一次；如果在下一个季度，一次冠军没有得，或者排名倒数第一，降薪。也就是要求高手要在高水平运转，同时，哪怕是50元一级的加薪，也让基层员工觉得在这里加薪不用像其他单位一样，要苦等三年五年，要和某某领导关系好，只要我业绩好，就能加薪。毕竟在终端店面的销售人员都是些年轻人，他们的加薪晋升耐性不比公职人员，动不动就是坚守岗位五年八载。如果在这个岗位上半年几个月没有提升，他们就会耐不住性子，也就想跳槽了。所以，业内标准，8个月跳一次槽是正常的，因为这是行业内普遍现象，如果换成是你，也许你也不见得能在终端耐得住寂寞，8个月没有提升还能再坚持8个月？他们渴望提升的时间频率也是仅有2-3个月，最多也就半年。这就需要让大家冲第一，保持第一，让他们有优越感，给一点点甜头，因为加薪要在下个季度，所以，至少能留住半年了。但如果他确实厉害，一年加四次，哪怕一次才50元，一年就能加薪200元。在全国终端销售人员还普遍挣扎在1500元水平线上时，他已经领先平均水平18%了。这样做的同时，也让没有得到加薪的员工感到耻辱，自己工资不高，不是公司问题，而是自己能力问题。

3、年终奖每月发，但分三年发

一般公司给一线员工年终奖发的都在2000元左右，但大部分公司都是一次性发完，员工领到钱就跳槽。基本跟每个月业绩表现无关，主要是跟时间有关。那么如果我们把这2000元切割成1200+600+200，分三年发，那么我们的投入一样，但收益不同。

首先，将年终奖用数字精确出来，一年累计有多少业绩表现分，就兑换多少年终奖，实现每个月都知道自己能得多少年终奖。比如，个人完成率×店面完成率×100=年终积分，捆绑个人能力与团队利益。

其次，划分等级。比如，如果一个月是100分为正常满分，一年就是1200分，那么低于1000分要么兑换年终奖打折，要么直接没有，超过1500分，属于相当优秀的，可以适当给予翻倍系数，比如1.5倍。

最后，第一年领取1200，或者实际积分，第二年领取除开本年所得外，加上去年实际奖金的一半，第三年领取除开本年所得外，加上去年实际奖金的一半，再加上前年的20%.同样优秀的销售人员，在领取年终奖的时候，如果他工龄长，可以比他多将近一倍，但这是合情合理合法的，谁都会想在这里多干几年。

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