与一般的人力资源咨询公司不同，华恒智信并没有就企业表面的部门协调不畅问题而展开分析，提出对策，而是从全新的角度，从企业管理思维的角度出发指出了由于企业各非人力资源部门经理未履行人力资源的职责，才导致企业人力资源部门与其他部门之间产生多种矛盾。这种咨询服务令我们对企业人力资源管理有了全新的认识，对企业人事管理变革有重要的意义。

另外，咨询专家还细心地为我们讲解企业不同发展阶段中各部门经理的人力资源管理职责，为我们企业今后的人力资源管理提供了良好的基础。

非常感谢华恒智信各位专业人员的悉心服务，希望能够与您再次合作！

——某教育培训行业人力资源部经理

【客户行业】教育培训行业

【问题类型】非人力资源部门的人力资源管理职能

【客户背景和问题现状】

M教育科技集团，成立于1999年，是一家由普通的教育培训学校逐渐发展起来的教育科技集团。目前该集团旗下拥有16个下属机构，提供各种教育类课程，包括语言学习、留学旅游及学位课程以及文化交流。M 教育科技集团以语言培训为核心，开发了短期、长期语言培训中心、职业教育中心、基础教育中心、文化传播中心、发展研究中心等多个发展平台，成为一家集培训教育、产品研发、教学服务等于一体的大型综合性教育科技集团。目前该公司已经在全国40座城市设立了30多所培训学校，在全国多个城市设立了自己专业品牌的学习中心。目前公司累计面授学员已近1000万人次，M公司也已经成为我们著名的教育培训品牌。

M公司是在董事长领导下，由销售客服部、教研部、人力资源部、财务部、企业文化小组以及语言培训中心、留学中心、文化交流中心、职业教育中心等多个部门组织的公司总部以及各地的分公司组成的一个庞大的系统。 由人力资源部门负责集团公司人力资源系统的搭建及人力资源战略规划的设计等宏观统筹性工作，而集团的人力资源政策的落实及人力资源管理的具体事务则是由各个直线经理来具体负责。

然而，由于企业规模较大，人力资源部门的工作繁杂，人力资源部门往往难以满足其他各部门的人员招聘、培训等需求。因此负责财务、销售客服、语言培训中心等业务的直线经理与人力资源部门的矛盾逐渐暴露出来，有的部门经理抱怨人力资源部以“人员超编”为由，拒绝部门经理的招聘需求，导致部门人员数量紧张，经常加班加点；有的部门经理抱怨人力资源部招聘新人时间太长，招聘的员工不合格，影响了企业培训服务质量；还有的部门经理抱怨人力资源部没有及时给员工安排培训、绩效薪酬方案设计不合理等等。

以上的抱怨与不满给我们的感觉是，一切的人力资源管理的问题仿佛都是由人力资源部门造成的，公司的所有人力资源的事务都应该由人力资源部门全权负责。 

华恒智信指出，事实上，企业人力资源管理应该是全体管理人员都应该承担的责任，是所有管理者日常工作的重要组成成分，管理者必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长，下属人员能力的高低、 绩效好坏以及工作满意度的高低应成为影响管理者职位晋升及其他各种待遇的一个重要参考因素。 因此非人力资源部门经理也应该参与公司人力资源管理的。对于M公司而言，出现目前这种问题的根本原因在于企业未明确各部门经理在参与人力资源工作中的职能，因此，对于M公司而言，提高部门经理的人力资源管理能力才是根本之道。

 

【华恒智信解决方案】 

华恒智信指出，M集团公司应该使各职能部门和业务部门管理者明确其在管理工作过程中应承担的人力资源管理职能，例如参与部门人力资源规划的制定、参与人力资源的招聘和培训过程、配合人力资源部门明确部门员工的岗位职责等。华恒智信咨询专家指出，非人力资源部门的管理者支持人力资源部门做的选用育留工作不能停留在静止的层面，因为在企业的不同发展阶段，非人力资源部门提供的人力资源支持工作有不同的内容和要求，因此企业非人力资源部门管理的职能应随着企业的发展而不断更新。

华恒智信咨询专家建议企业基于PCMM人力资源成熟度模型,设计企业非人力资源部门管理者的人力资源管理职责。

P-CMM以持续改进为根本思想。提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小等因素，不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，在人力资源能力持续改进的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。因此，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶段逐步进行。

基于PCMM 的思想，我们认为企业人力资源管理主要分为四个阶段,

第一阶段是人事管理阶段，突出特征是合法合规；

第二阶段是人力资源管理阶段,特征是精细化管理和分层分类的人力资源管理建设；

第三阶段是人力资本阶段,突出特征是体现系统与合力；

第四阶段是卓越组织阶段,核心特点是体现员工自动自发；

这四个阶段对部门经理有不同的要求。

第一、人事管理阶段

在人事管理阶段，部门经理的职能定位是合法合规。具体而言，部门经理的职能体现在三个方面：公司层面、员工层面、心理契约层面。

1.公司层面。部门经理作为管理者，应该首先做到遵纪守法。部门经理应该掌握与人力资源相关的法律法规，例如《劳动合同法》、《社会保险法》，熟悉员工招聘时应遵循的法规条款、离职时应遵循的法规条款、培训时应遵循的法规条款以及评估员工是否胜任时应遵循的法规条款。因为在法律的背景下，部门经理做的各项人力资源相关工作都要以遵循法律为基础。

2.员工层面。员工上岗之后需要有岗位工作规范，此时部门经理的主要工作是做好岗位说明书。设计岗位说明书有三个步骤，分别为工作描述(工作写实)、工作分析、以及形成岗位说明书，但是我们目前接触的大多数企业的岗位说明书仅仅停留在工作写实层面，而没有形成全面的岗位说明书。为什么会出现两张皮的局面呢?华恒智信认为企业的工作写实往往是静态的,我们认为一个动态的岗位说明书才是一个好的岗位说明书。因此华恒智信建议企业将工作说明书变为“工作说明书+流程说明书”的形式，即履行各自职责的流程说明书,这样的岗位说明书具有很强的操作性，既包含了员工的职责,也包含了每个职责的工作流程。

3.心理契约层面,指企业和员工在组织文化下体现的管理行为和组织的烙印。就员工而言，心理契约就是企业在薪资之外所应该提供的福利、机会、工作环境；就企业而言，心理契约包括员工对公司的忠诚度、工作承诺。这时候部门经理要的主要职责是代表企业向员工传递企业文化，履行企业承诺，同时向员工传递组织压力,保证员工对企业履行工作承诺，保持忠诚度。

第二、人力资源管理阶段

在人力资源管理阶段，部门经理的主要职责是对人才的管理，因为在这个阶段，企业的规模逐渐扩大，组织结构逐渐复杂，岗位类型和人才的类型逐渐丰富，如何做好对各种不同类型人才的管理是部门经理的核心工作。由于人才具有差异性，因此部门经理应该对不同的人才使用不同的管理方法。如何管理人才呢？华恒智信咨询专家指出，部门经理应该做好两方面的工作。

1.合理分授权

华恒智信研究发现，上级单位对下属单位或者个人授权/分权多少与下级或者个人的能力，上级对下属的信赖程度，事情的重要程度、可控程度相关。当员工个人能力较强、值得组织信赖时，部门经理可以考虑对其授权，同时优先授予事情的重要程度较低、可控程度较大的权力。而对于能力较差、不值得信赖的人员，尽量避免授予其权力。

华恒智信结合优秀企业的管理特点，设计出具有自主知识产权的四级授权量表(或七级授权量表)。分别是：完全授权、部分授权、少量授权和简单授权(见上图）。同时将权利类型归纳为三个大方面：管理权、财务审批权、人事权利。三个权利类型下面分别有18项小的各类权利，并针对企业的不同来选择使用。授权是企业管理干部职业能力的一项重要指标，也是企业管理效率提高的客观保障，授权也等于责任授予，因此企业管理干部对不同的事情授权多少，如何授权，授权给谁都需要企业自身不断摸索和提高的。

2.有效激励员工。在员工激励方面企业应学会人才识别技术、激励技术和领导力建设技术。在人才识别方面，核心人才对企业的价值最大，部门经理应该学会如何识别核心人才，华恒智信专家认为核心人才需要考虑两个方面，一是对企业价值大，而是市场稀缺，部门经理可以从这两个角度识别人才。在激励方面，部门经理可以采用长期激励、短期激励相结合，物质激励、精神激励相结合的技术，同时切实了解员工的特点和实际需求，有针对性地提供差异性的激励方法, 例如对核心骨干实施授权激励和股权激励，对业务人员实施奖金激励和晋升激励等。最后,部门经理有效识别人才和激励人才离不开其领导力。部门经理需要通过增强大局意识、责任意识、效能意识等方法建设领导力。

第三、系统合力阶段

系统合力体现为一种组织能力，不同于沟通能力等个体能力,组织能力是指其开展组织工作的能力,是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。在这个阶段，企业对组织合力的形成有更高的要求， 部门经理作为企业中的重要管理人员，应该学会如何形成组织合力。

如何形成组织合力?华恒智信咨询专家认为，部门经理应首先学习组织分工,做到各岗位人员权责分明，没有互相重叠和互相牵扯，这是提高企业工作效率的基础和前提；第二,在组织分工的基础上,部门经理应学会流程建设,明确各项工作的经营流程、业务流程和管理流程，从而有效整合资源,促进部门间和员工之间的信息沟通,提高组织效率；第三，学习组织目标管理与分解，将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各具体员工，明确各员工的目标责任；第四，学习组织文化建设,通过制定员工行为规范,开展文化宣传活动,向员工灌输组织文化思想,建设符合企业特征的组织文化；第五，学习人力资源管理配套晋升体制建设和晋升标准建设, 为员工的能力提升和职业晋升提供参考标准。最后，部门经理学习人才培养开发机制建设, 通过员工培训需求分析，培训计划拟定，培训过程监控，培训效果评估，员工入职培训(入职同化)，员工在岗培训，培训资源管理以及培训师的选择与管理，培训教材的设计与使用管理等多方面建立和完善人才开发和培养机制。

第四、卓越组织阶段

在卓越组织阶段,员工的特点是自动自发,部门经理应该建立四力平衡机制,通过目标牵引机制,工作动力机制,职业晋升机制,竞争淘汰机制, 用体制机制手段充分激发员工的积极性,实现组织绩效提高。  

首先，部门经理通过目标牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式,目标牵引机制通过职位说明书、KPI 指标体系、企业文化和价值观体系、培训开发体系体现；其次，通过工作动力机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力，部门经理可以通过设计合理的薪酬体系、进行职业生涯管理与制定升迁异动制度、建立分权与授权机制实现第三、依靠职业晋升机制，为员工建立职业发展通道，帮助员工提升核心能力；最后，部门经理依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。
 

【华恒智信总结】

企业人力资源管理应该是公司全体管理人员都应该承担的责任，是所有管理者日常工作的重要组成成分，非人力资源部门经理，作为公司的重要管理者，也应该参与公司人力资源管理活动，协调配合人力资源部门做好公司各部门人员的选用育留工作。但是，企业人力资源管理有不同的阶段，各阶段对部门经理有不同的要求，部门经理只有真正了解每个阶段的特点，认清自己所处的阶段，并认真落实该阶段对自己的职责要求，才能从根本上做好人力资源工作。