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某航空公司客服中心薪酬体系项目纪实

发布时间:2020-02-20 09:57 , 发布人:华恒智信分析员

——建立引导人员能力提升的多维度薪酬体系方案,支持企业发展
 

【客户行业】航空航天

【问题类型】薪酬福利设计

【客户背景】

某公司是某大型航空公司旗下的客户服务中心(以下简称为客服中心),至今已成立近二十年,是国内航空公司中规模最大的客服中心之一。该公司定位为线上线下的机票销售与客票服务,提高航空公司客户满意度,解决客户投诉,维持本航空公司的整体声誉。自成立以来,客服中心秉承以服务导向为核心的公司工作理念,为航空公司旅客提供各项客票销售与咨询、售后增值等服务,凭借其行业领先的服务水平、始终如一的优质服务态度,多次获得了民航联合会授予的各项荣誉称号以及其他省级、国家级荣誉称号。发展至今,客服中心已有约3000名员工,日服务客户约6万人次。凭借着长期维护的客户基础,支持整个航空公司业务不断发展。

【项目背景】

互联网消费的兴起对各行业都带来了不同程度的冲击,对航空客服行业的影响尤其明显。原有的机票销售主要有柜台销售与电话销售两大模式,其中电话端口为主要的购票与咨询的方式。但IT技术发展至今,各类购票APP、网站成为了最主要的机票销售“站点”,电话端慢慢由销售业务转变为了提供咨询服务业务。对企业而言,这一改变是辐射性的,旅客购票方式的改变直接影响了公司的战略定位,同时也辐射到了相对应的企业各类管理体系。

为顺应外部环境的改变,寻求互联网时代全新的发展机会,客服中心将原有的以客票销售为主的战略定位转变为了提供优质售后服务。但在此过程中,原有薪酬体系成了制约公司改革与发展的重要因素,公司为此已经逐步开展过多次薪酬体系调整,但效果并不显著,不论怎么改,总会受到员工的抱怨。另一方面,公司还面临着员工积极性不足,学习主动性不足等现象。为此,公司与华恒智信顾问专家团队达成合作,希望通过系统的薪酬体系改革作为切入点,促进公司人力资源体系管理水平的提高。

【项目特点】

经过华恒智信专家团队与公司方人员的前期沟通,了解到此次项目有以下特点:

1、此次项目影响深远

公司正处于业务转型的特殊时期,转型的压力来源于三个部分:

外部消费环境的变化迫使公司需要转变现有的业务模式,由侧重于机票销售逐步转变为机票销售与服务并重;

为进一步提升集团在国内航空行业的影响力,上级总公司对本单位提出了新的发展要求。公司需要据此进行战略定位的调整,并随之开展薪酬改革项目;

公司内部的薪酬体系问题没有得到解决,管理问题长期累积,需要通过此次项目及时、有效地得到解决。

2、此次项目涉及范围广

此次项目涉及全公司薪酬体系改革,涉及范围按照不同分类划分如下:

按照序列与部门划分,包括业务序列、职能序列、操作序列、技术序列等,涵盖范围广;

按照层级划分,包括高层、中层干部、基层班组长等层级。

薪酬项目由于关系到员工的基本利益,一般而言较为敏感,本次薪酬改革共涉及约2500名员工的利益,约占公司总人数的80%。

【合作模式】

常见的合作模式

华恒智信基于客户视角,提出多样化的合作模式,必要时可以根据企业具体情况进行个性化设计,以达到合作双方的共赢。常见的合作模式如下:

1.管理咨询项目制:项目团队作为项目开展的主体,负责前期调研、中期报告与方案的提供,后期项目落地的辅导与支持等活动,提供《薪酬管理体系诊断报告》、《薪酬激励框架体系设计报告》、《薪酬激励方案设计报告》、《薪酬激励测算方案》、《薪酬激励管理制度》、《配套体系建设方案》等成稿文件,并提供管理类培训、人力资源管理体系问题改善策略、项目落地实施支持与辅助等增值服务。此合作模式适用于企业系统性的人力资格体系搭建与改革,高效、科学,同时需要较长的时间成本与较高预算。

2.顾问制:项目组成员作为企业顾问,支持公司人力资源各类活动。此类方案中,客户方作为项目开展的主体,开展前期调研、中期体系搭建、后期项目落地等活动,咨询方在此期间提供支持与辅助,提供薪酬相关文件的审阅、薪酬体系搭建相关策略、工具与方法的支持、项目疑难点解决策略的支持、项目风险点与相关解决方案的支持等辅助性服务。此模式能够帮助企业解决人力资源管理中的疑难问题,侧重于为企业提供艺术地解决具体管理难点的策略与方法,灵活且费用较低。

3.在线答疑制:项目成员在线解决企业提出的人力资源管理体系的疑难问题,给予企业外部常见的解决此类问题的策略、方法、建议。此模式适用于拥有教高水平人力资源管理水平企业,企业自身能够准确的排查出问题,并能够依据咨询团队提供的策略、方法、建议独立解决问题。在该模式下,咨询团队与企业合作灵活,且项目成本与管理成本较低。

4.咨询式培训制:通过项目组的短期介入,明确企业人力资源管理体系的问题,并集中指导管理体系搭建或改善的方向与思路,并在项目开展期间通过培训等方式为企业提供体系搭建的工具、方法,为后续各项活动提供支持与辅助。此模式适用于中小型企业,或项目预算相对较低但又需要系统性搭建人力资源体系的企业。在此模式下,项目的效率与质量更多取决于企业自身对项目的重视程度与人力资源人员水平。

此次项目涉及范围广、影响深远,需要咨询方能够科学、高效地为企业提供系统性的人力资格体系搭建与改革,合作双方经过协商与沟通后,就合作模式达成一致意见,认为采用管理咨询项目制的合作模式。

【服务内容】
在确定项目模式后,华恒智信项目团队会根据企业具体情况,提供丰富的服务内容,帮助企业针对性的解决企业核心问题,实现人力资源管理体系的系统提升。

与公司多次沟通交流,确定了以下服务内容:

其中核心服务内容是针对公司面临的人力资源管理问题提供的各类调研、分析与策略等方案文件,如针对公司员工总是抱怨薪酬低,不及外部市场与同级兄弟公司,项目组提供薪酬外部调研与分析,为公司薪酬调整提供支持。其中《薪酬体系设计方案》为本次项目的核心。

增值服务内容包括项目落地实施的策略与建议、后续可能的人力资源体系改革基础文件等,为公司后续发展奠定基础。

【项目方案】

在项目开展期间,华恒智信专家团队会通过多方案的设计与分析,帮助企业寻找管理问题的最优解,避免单方案给企业带来的视角局限,最大限度的避免制度体系改革带来的潜在风险。

在此次薪酬项目中,华恒智信团队在薪酬体系构建时设计了以下方案,帮助企业综合考虑此次项目改革的方向。

薪酬体系构建的四种方案设计与选择

在薪酬体系构建过程中,合作双方提出了以下四种核心方案:

1、基于岗位价值的薪酬体系

经过调研,项目组了解到公司现阶段薪酬体系的基础是岗位薪酬,即岗位值多少薪酬,在岗员工拿多少薪酬。但因为在前期的薪酬体系改革中,岗位价值通过群体评价,公司各部门各层级员工对岗位进行打分、排序完成,出现了不了解岗位情况的人对岗位价值进行评价的现象,致使岗位价值结果不合理,以此构建的薪酬体系出现问题。

为解决这一问题,部分人员提出通过更为科学、合理的岗位价值评估,重新对各个岗位进行评价与定级,以此解决现阶段公司出现的薪酬问题。

华恒智信专家认为这一种方案并非公司解决薪酬问题的最优解。通过深入调研后,项目组发现岗位之间的薪酬给付不合理仅是存在的问题之一,同时也存在同一岗位员工之间薪酬给付不合理的现象。不同员工的工作量不同、工作能力不同,但因为“薪随岗动”,使得同岗级员工虽然存在能力差异,却并没有明显的薪酬差距,打击了优秀员工的工作积极性。

2、基于阿米巴管理模式的薪酬体系

考虑到鼓励优秀,拉开薪酬差距的目的,客户方提出了考虑借鉴阿米巴经营模式下独立核算的方法,实现业务部门各小组之间、岗位之间的薪酬差异性给付,实现“做得多就拿得多”的薪酬激励理念。

对此,华恒智信专家团队提到,阿米巴模式的前提之一在于财务核算水平准确高效,公司内部各部门、各团队需要作为独立的核算单位进行运作,但现阶段公司无法做到。同时阿米巴模型更偏向于按照团队贡献进行薪酬分配的体系,但团队之下员工之间如何合理进行薪酬分配很难解决。

3、“包干制”为基础的薪酬体系

考虑到阿米巴模型对财务核算能力的高要求,以及各部门没有淘汰人员的动机这两点因素,项目组提出了以“包干制”为基础的薪酬体系的初步构想,即部门或团队“减人不减薪;增人不增薪”,以此增强部门对人员工作效率与工作能力的要求,通过淘汰不合格员工,奖励优秀员工,实现薪酬激励。

但随着进一步调研,项目组发现, “包干制”需要实现的一大前提条件在于定岗定编合理,因为“包干制”下对各个部门的总额管控需要根据部门人数、个人工作量进行核算,但现阶段公司基础数据缺失,各部门人员工作饱和度难以计算,若在此情况下使用“包干制”,只能通过标准工作量进行薪酬总额核算,可能会出现原本人员冗余,效率低下的部门薪酬总额反而更高的现象,可能加剧部门之间薪酬分配不平衡的问题。

4、基于“岗位、能力、业绩”的薪酬体系

综合考虑以上各个薪酬体系方案的优缺点,华恒智信专家团队提出了“定岗薪、定能力薪、定业绩薪”的薪酬体系,其中“岗薪”是指通过现有的岗位职责与实际工作状态,建立岗位价值评估模型,确定客服中心各岗位实际价值;“能力薪”指根据员工具体的工作能力与能够完成的岗位职责,确定员工的能力薪酬;“业绩薪”指依据员工实际的工作业绩,确定员工的业绩薪酬。

最终,合作双方确定了构建“岗位、能力、业绩”的薪酬体系的核心方向,为后续薪酬项目的顺利开展奠定了基础。

【总结】

薪酬体系往往是企业人力资源管理体系改革中的难点之一。华恒智信以往案例中,企业薪酬管理体系出现问题后,往往变现出员工积极性不足、人员流失率上升、员工满意度下降等现象,但引起这些现象的本质往往千差万别,有公司整体薪酬水平较低的原因,有员工薪酬组成不合理的原因,也有如同本案例中薪酬差距小,打击了优秀员工积极性的原因,单一的表象与复杂的背后机制使得企业难以独立完成薪酬体系的改善。同时薪酬体系作为人力资源管理体系的核心之一,通常与其他体系紧密挂钩,也与员工的切身利益紧密挂钩,牵一发而动全身,一个小小的改点便可能导致薪酬改革可能带来各类潜在的风险。

在面对企业薪酬体系改善难题时,华恒智信顾问专家团队有一套完善、科学的构建工具与方法,帮助企业系统性地改善人力资源体系效率。在设计方案时,华恒智信团队会依据企业实际情况与战略发展定位,多维度、多视角的思考薪酬问题解决策略,采用多方案的薪酬体系建设策略,帮助企业全面分析企业管理现状,构建最适合企业实行的改革方案,实务性地、科学地解决企业管理问题。


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