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向阿里学习:怎么建设适合本公司的培训体系

发布时间:2019-01-29 , 发布人:华恒智信分析员

在阿里巴巴集团,人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承,是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。那么,对于其他企业来说,如何借鉴学习来建设适合本公司的学习培训体系?
【关键词】阿里巴巴  学习体系  培训
在阿里巴巴集团,人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承,是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。因此,与阿里成长历程伴生的,是一个坚持“知行合一”的学习体系。
阿里巴巴集团学习体系分为四个部分:新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。
新人培训:“百年阿里”面向全集团所有新进员工
从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤,动、静结合地去体验五天之旅。以“客户第一”为线索,还原阿里的核心价值理念,有机连接新员工与客户的关系;通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面,来传递阿里人的精神与秉持,建立新员工与组织历史、文化的连接。
专业培训:运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂
1.运营大学:基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向,为全集团的运营人员提供学习内容和环境。
纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程,涵盖四大运营领域岗位,针对不同人群提供精细化的学习方案:例如,保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。
2.产品大学:基于互联网产品经理的能力图谱,自主研发了接近100门课程, 以业务方向为导向,采用多元化形式,提供综合培养手段。
“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理,通过全脱产的系统性培训学习,加速员工认知集团产品架构,加深对产品经理岗位认知,快速胜任岗位;“产品大讲堂”,除了提供进阶课程,更解剖实战案例,线下交流线上沉淀;面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会,则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动,实现沉淀专业知识,解决业务疑难问题。
3.技术大学:面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养,近3年的统计中已开发课程400余门,培养内部讲师近800人,参与培训人数50000余人次。
在专业课与公开课的基础之上,建立ATA技术沙龙,形成开放的技术人员交流平台,旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等;同时根据公司重点发展的技术领域,邀请外部嘉宾,引入优质内容及分享议题,引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术,拓宽眼界,促进内部人员思考成长。
4.罗汉堂:面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。
完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通,其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化,贴合阿里工作情境,具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块,以启发个体思考、创造行动改变。
管理者学习:“侠客行”、 “湖畔学院”及行动学习“管理三板斧”
1.侠客行:面向阿里巴巴集团一线管理者,分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖,培养了近百名内部管理者讲师。
根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”,自主研发了管理者的进阶课程体系,辅以部分引进课程;通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式,保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知;根据不同管理场景与复杂度,输出完整的领导力提升方法论和应用技巧;并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”(资深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之间共同的语言、心力和能量场。
2.湖畔学院:面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养。
在湖畔学院,以学习的参与者为中心,建立平等、开放的学习体验,通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流,解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。在常规的学习安排之外,也设置了不定期的“湖畔大讲堂”,引入国内外杰出学者、业界领袖的分享,提高眼界和视野,通过“业务沙龙” 促进协同,建立全局观,提升整合能力;通过“文化沙龙”,挖掘管理背后的问题,传承阿里文化。
3.管理三板斧:突破管理层级的集体行动学习。
“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求:《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式,在真实的业务背景中,通过推动集体思考的方式,去提升团队的整体业务能力,以及团队管理能力,也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。
阿里学习平台:为全体阿里人提供内部学习和交流平台
在这里,所有阿里人可以自由报名参加线下培训;查阅过往学习沉淀的视频、文档;可以创建学习计划,监测管理学习的进度;通过即时问答系统得到答疑解惑。之所以能支撑全集团每位阿里人随时随地个性化学习,是因为阿里学习平台积累并提供海量丰富的知识库、完备的员工成长工具以及人才数据库。
从以上简单描述中,我们可以归纳一下阿里巴巴集团学习、培训体系的特点:知识都是有情境的,没有情境、背景的知识只是信息。因此,学习内容无论是专业或是管理,无论是技巧、工具或是理念、文化,都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。
课程只是学习的形式之一,绝不等于学习。每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。这正是阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值。
知行合一,不仅仅是指用行动来强化、内化所学得的内容,也同样意味知识的最佳来源是实践本身。只有如此,同样的语言、认知和文化在组织中才有生命力的流动。这是互联网时代对一个组织保持持续创新力的基本要求和最佳给予。

来源:网络素材整理

华 恒 智 信 点 评
阿里巴巴“知行合一”的培训学习体系是一个从新员工到专业员工到管理型员工的全方位的、全员的培训体系。很多公司的培训体系可能只涉及到某个层级或只涉及到某个部门,没有全面的培训体系。从阿里巴巴的案例来看,显然要开展更有效的培训工作,一个体系化的工作是必不可少的。此外,很多企业的培训工作往往只有上课、请老师,是否有更多的方式呢?华恒智信为您解读如何建设全面的培训体系。
一、如何进行新员工培训
新员工培训需要在短时间内使员工了解公司情况和文化,符合上岗的基本技术技能要求,所以进行合理有效的新员工培训是十分重要的环节。进行新员工培训第一是公司文化的导入。新员工培训中导入公司文化是必不可少的。这个环节要有专人组织讲授,内容可以是公司的大事记、公司模范、公司核心理念的理解、公司的典型案例等等。第二,职业化的意识和基本行为的训练。由于很多新员工比较年轻,工作经验缺乏,所以他们的职业化意识比较淡薄,因此应从团队意识、有效沟通、目标计划等几个方面进行培训。第三,专业工作内容的介绍。在进行完以上的两个环节后,协调各部门经理来给新员工介绍有关专业工作内容方面的情况。第四,针对性选拔和提高。对于公司来说新员培训通常安排在4天—5天,在这段时间中通过培训中的互动、观察、测评、考核,使新员工比面试的时候对公司了解得更透彻更全面,同时公司也对这些新员进行了一个完整的“情景考察”,有利于双方的进一步慎重的选择。
二、如何进行专业员工培训
专业员工通常是各部门开展工作的核心动力,一些核心专业员工的专业能力和创新能力甚至能决定一个公司的发展,所以专业员工的培训是公司培训体系中不可或缺的内容。进行专业员工的培训常见的由四种方法:第一,专业交流。公司在全年的工作过程当中,分布着大大小小的各种汇报,而其内容包含着工作的各个环节,并且其工作思路、具体做法都是多年来的工作经验及创新的结果,可以将专业交流纳入到培训工作中。第二,实地考察。专业人员所研究的对象通常是理论性的,为了使专业人员能够对有更直观的认识,需要开展实地考察,让专业人员走出办公室,去切实了解客户需求,让专业人员在已有的理论知识的基础上,加深其感性认识。第三,聘请专家到公司来培训。公司在开展工作的过程中,会碰到各种问题和困难,有时进行了相应专业知识或技能的培训后,效果并不明显。聘请相关专业的专家级人员到公司中现场指导,让专家来一次全面诊断,让公司专业人员与专家进行近距离交流,针对性解决项目的困难。第四,外送培训。外送培训是指下级单位派出人员参加上级单位及总公司组织的培训班,或是参加各专业协会及国内外高校组织的培训班。参加这种培训对于提高员工对相关专业的认知水平、开拓视野非常有帮助。
三、如何进行管理型员工培训
俗话说“一将无能,累死三军”,各层级的管理型员工是公司发展最重要的推动力,所以对于管理型员工的培训是使公司健康发展的重要因素。对管理型员工的培训可以分为两个层级进行:第一,对基层管理人员的培训。基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作,执行中、高层管理人员的指示和决策。为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧,如怎样组织他人工作,如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。在观念技能方面,首先应该培养他们在思考问题时,如何改变思维方法,由被管理者转变为管理者。其次,要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。第二,对中、高层管理人员的培训。中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力,以及组织设计技巧的培养。中层管理人员对于本部门的经营管理工作必须十分精通,除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外,还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。高层管理者的工作重点在于决策,所要掌握的知识也更趋向于观念技能。
通过阿里的培训学习体系我们可以总结出好的培训体系应该是全员、全方位的培训。对于培训的结果还应该及时与现状相联系、与企业文化相联系,以确保员工的培训更有实际效果,也更有利于公司的发展。


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