一、 行业发展背景

近几年我国冷库冷链发展迅速，并产生区域性发展的格局。由下图所示：2014年全国华东、华中、华北、华南、西南、东北、西北冷库容量合计已达到2000万吨，冷藏车已达到3万辆，华东以明显优势领先。数据还表明：2010年以来我国冷库建设持续呈现蓬勃发展态势，2011年我国冷库容量新增量为400万吨，2012年新增量约为300万吨，截至2012年底，我国冷库总容量达到1600万吨，由近几年冷库的库容和增长率变化，也可发现行业发展态势较好。

庞大的市场需求、激励的行业竞争，要适应产业升级的战略需要，要求冷库、冷链产业进一步转变发展方式，加快结构调整与转型升级，努力提高发展质量，加快提高产品技术和质量水平，提升产品档次和品牌价值；保持良好的学习力，改进和优化工作业务流程。提升产品档次表现在质量提升，以低成本、高效率地为用户提供国际一流的系统解决方案为目标，努力提高工作质量、服务质量和产品质量。夼实管理基础，更新思维观念，转变行为方式，实施精益管理。

        

二、 冷库行业人力资源管理遇到的问题

我国冷库冷链行业虽然取得了长足发展，但发展同时还存在三大问题制约行业发展。第一，此行业的标准落实不到位，很多企业没有按照国家标准执行，自律性差，行业发展举步维艰。第二，设备落后、技术水平低，导致无法为易腐食品流通系统地提供低温保障。第三，冷链物流理念推广薄弱，冷链物流的要求比较高，相应的管理和资金方面的投入也比普通的常温物流要大。而这三大问题都与人力资源在该行业的发展滞后紧密相关，接下来我们从四个角度来看冷库冷链行业人力资源存在的问题 ： 

1、人力资源管理理念落后，管理规划缺失，人力资源规划没有与企业的发展战略相结合。人力资源管理仍停留在人事管理阶段，例如管理福利计划、人事档案、人员招聘、上岗培训、工时记录、报酬支付等事务型工作，没有体现现代人力资源管理的核心理念——人本管理，通俗的讲就是基于人性的管理和以人为本的管理。影响了人才招募、选拔、配置、培训、考核激励的规划。

2、 随着并购、重组、产业升级带来生产情况的变动，组织结构变动频繁，各部门的权利、责任、利益出现新的格局，给人力资源的管理带来挑战。员工日常管理数据统计繁杂，工作量极大，准确度不高，员工整体满意度低。员工入职、离职、迟到、早退、加班、轮班、换班、调班致使海量人事数据需快速处理；人事数据分散，重复维护量大，统计分析数据不准确。生产部门根据订单调整生产计划，调班调线频繁，人工维护工作量大；出勤情况复杂，使考勤管理陷入混乱。

3、 绩效考核的指标体系和运营体系没有建立。标准各厂、各车间生产成品不一样，有的车间只有几个人，有的车间有十几个人甚至几十上百人，因此绩效考核也不尽相同，随着集团化管控，企业战略目标如何层层分解、人力资源如何规划、不同岗位的不同员工如何构建合理的能力素质模型并落地，如何将招聘透明化管理，是冷库行业面临的问题。

4、 人力资源管理制度不健全、流程实施不完整，培训体系没有成型。导致一线工人、各车间、工厂管理人员的培训计划的实施和培训结果的评估统计困难，员工参与度不高。科学的培训流程如下图所示：包括需求调查、课程设计、培训实施、效果评估。但在企业操作过程中往往缺乏培训目标确认、培训师的集中受训、培训评估效果的使用等，最终使培训流于形式。

三、标杆企业案例分析

（一）标杆企业-格力集团人力资源管理分析

1、 公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的产品成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。如下图所示：2009年最受用户关注的15大空调品牌格力占据46.8%，在同行业市场上占有绝对优势地位。 

2、格力集团人力资源管理发展中存在的问题

（1）人力资源管理理念落后人力资源管理可以分为人员招聘、企业文化、组织架构、工作岗位分析、薪酬福利管理、员工培训计划、绩效考核管理、职业生涯规划、与人力资源规划几个部分。 

格力集团虽然根据公司发展的需要设立了相应的人力资源管理部门，但是人力资源部门的人员相对不足，在整个管理体系中人力资源部门是需要接受企业管理部门的监督的，这样就形成了公司的管理体系存在员工参与性较弱的缺陷。人力资源的管理基本停留在描述性统计的层面之上，上层管理者制定的策略不能够一致的运用到实际工作中去，这样就形成了管理理念的落后。

（2）人力资源规划缺失人力资源规划的基础就是人，企业拥有的人员的业务水平的高低、从业素质的优劣等等都直接影响公司的发展。然而格力集团却仍然坚持原有的物力资本有限发展的规划，而忽视人力资源在企业发展中的重要作用，将人力成本作为成本控制的主要方面，运用传统的定量分析进行人员规划，主要关注于确保企业在适当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，对于员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关定性问题不够关心。

（3）绩效管理制度不健全第一、绩效管理标准缺陷。制定有效的绩效管理标准对于企业发展是非常有必要的，但是格力公司的绩效管理标准的设置存在一定的问题，因而很难发挥绩效管理的促进作用。第二、绩效管理反馈不畅。格力采用单一的考核指标，因而不能够全面反映职工的工作效率。

3、解决方案
对于以上格力集团人力资源管理中存在的问题，格力公司要相应地创新人力资源管理理念、优化人力资源规划、健全绩效管理制度等措施来解决。

（1）创新人力资源管理理念方面，格力集团加大人力资源的管理宣传力度，从而促进集团员工观念向积极的方向转变，树立适合新时期的人力资源管理理念。

（2）格力集团在绩效管理制度上对指标系统和绩效运营系统建设细化分类、健全流程、加强沟通、重视基层人员的参与。按照各系统各部门的业务重点将考核人群分为：生产、职能、营销三大系统，并在同一系统中按照岗位进行细分，在系统内分为部门、团队、主管、经理、普通员工，对各部门进行绩效等级（A/B/C）考评，使部门员工的绩效与部门的等级挂钩，加强员工的凝聚力。绩效考核按照员工近段时间与过去时间段的工作表现评估。每个部门和人员都有不同的职责和目标，为了实现公平、公正，根据员工的岗位任职要求，分层分类设置目标考核。格力员工每年年初根据公司的战略目标，制定自己的工作目标和计划，并经过主管确认后实施，员工的绩效目标基于工作目标的分解、上下级双向确认，员工充分参与。绩效实施中重视上下级的沟通，对员工每月实际完成的绩效与目标对比，找出差距，纠正客服困难，赶上进度，部门经理对员工表现优秀的方面给予及时肯定，有利于员工积极性和创造性才能的发挥。良好的沟通是绩效考核发挥作用的有力保障，所以沟通方式上主张双向沟通，倾听下属的想法和建议

（3）员工激励方面格力集团致力于员工的需求，物质激励与非物质激励相结合，短期激励与长期激励相结合。通过利润分享计划和股利分红计划，激励员工更加努力的工作以确保公司利润最大化格力公司每年花费巨资和时间用于员工的培训与福利。格力电器在迅速发展的同时，员工人均工资收入每年保持一定的增长率，使员工分享公司的发展成果。为满足广大员工职业发展、自我实现的需求，公司积极地与国内外权威机构进行合作，及时引入外部先进管理理念，开创了“双轨制”职业发展模式，并通过内部招聘、人才储备、竞聘上岗等方式给员工提供了更为多样的职业发展机会。对员工的激励主要表现在将物质、精神、职业发展、荣誉相结合，使员工的潜能发挥到极致，对员工的激励复合了马斯洛需求层次理论。如下图所示：

四、解决方案

华恒智信通过调查研究，针对以上问题提出如下的解决方案，首先更新人力资源管理理念；其次通过科学的方法强化日常管理：实现日常管理的流程化、标准化、数据化，为其他人力资源管理提供基础支持。如下图所示，使员工管理、组织管理、培训发展、薪酬绩效管理、档案管理工作逐步实现由人工操作转向信息化、制度化的转变。最后营造以人为本的企业文化。

1、 更新人力资源管理理念。首先，建立科学的人力资源管理模式，只有科学的模式才能够从总体上进行宏观调控，将人力资源管理模式贯彻于公司的发展战略之中。其次，做好集团、跨部门、员工之间的目标分解和权责分配，使人力资源管理幅度增加、权利中心下沉。如经理层在经过集中培训后，应该在人力资源部门的协助下更多的承担部门人力资源管理工作的计划、实施、跟进与评估，能够将人力资源管理工作落实到实处。最后，要强化员工的自主管理、创新管理的理念，充分运用激励机制促使员工积极地参与到集团人力资源管理模式的构建中。

2、通过科学方法强化基础管理。

（1） 基础数据管理：按照先有组织，再有人事，首先将组织架构纳入到系统中，将基础人事行政事务数据（如人事、出勤、薪酬等）重新梳理并编码。利用人力资源软件，以流程为驱动，对人员变动进行管理，人员变动支持各种员工管理业务流程的自定义。支持全生命周期的管理，不仅能完整的记录员工从入职到离职发生的所有过程，也能够依据需要进行各种人员变动的流程申请和审核。支持员工从入职、岗位变动、调动、晋升一直到退休或离职的整个职业生命周期的状态变动和流动的管理。方便各部长及时了解核心员工的详细信息，方便做好人才储备库及人才提拔。

（2） 各种管理报表是人力资源日常管理工作中非常重要的一个环节，也是HR信息化实施过程中的一个重大难点。在实施信息化之前，处理各种手工报表给HR带来许多困扰，使HR头痛不已。新的系统同时可以进行数据的深度挖掘，人力资源管控报表不但可以清晰地呈现各类日常管理数据、方便高层进行战略的制定与管理工作，而且灵活的报表自定义平台也能制作出符合不同特殊需求的各类管控报表，以支撑企业根据市场形势调整战略方向。

（3） 考勤薪酬更是管理的重中之重：系统可以自动计算正常出勤（出勤天数、出勤小时），异常出勤（如旷工、中途出入、迟到、早退、漏刷卡、单次刷卡），加班（休息日加班，节日加班），各种请假（短期临时请假及整天请假，部门整批人员请假）并可以处理员工的请假（年假、产假等）、公出、加班等事务型处理，此工作可通过员工自助申请，并启动工作流，实现了流程化的休假、加班、出差等时间业务管理审批。通过主管理员授权，可按层级关系设定各级考勤管理人员的权限，实现总部、各分支、工厂、各班组内的考勤数据统计，并自动汇总、分析，部门领导或人力资源部可随时进行查询、审核操作，实现集中化分级管理。在薪酬模块中按照不同类别不同职能不同工种设定不同的薪资架构，每个员工自动匹配对应的薪资公式，考勤结果自动进入系统，计算工资。减少了HR大量的手工计算工作，同时也降低了人工错误率。

（4） 普通员工可以通过员工自助平台查询自己的相关信息，比如工厂自主查询到本月的出勤情况、工资信息等。减轻人事部门对个人信息的维护量，并且确保了员工信息的时效性和准确性，特别是经常变化的信息，如：联系方式和通信地址等。

3、以人为本的企业文化建设。

我们的企业文化建设需要四个阶段进行建设，企业文化建设方法如下图所示。

（1）视觉识别阶段：也叫物质层，这是一种以物质形态表现的表层文化，如：公司的产品、服务，公司的生产生活环境、建筑容貌、产品包装、广告设计等等；

（2）行为听觉阶段：行为层文化又分为企业行为与员工行为，企业行为是指公司在经营或交际中产生的活动，员工行为则是员工在工作和生活学习娱乐中产生的活动，这个层面牵涉广泛，是企业文化建设中的难题之一；建设方法为早晚会制度，外出参观学习，创办企业年报等；

（3）制度文化阶段：企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业的领导体制、企业组织结构、企业的各项规定或条例，包括人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度都是企业制度文化的内容。企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。

（4）核心价值观阶段：是指企业生产经营过程中，受一定背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。核心层精神文化的建设，是企业文化体系建设的重中之重，是企业文化的灵魂所在，是各项文化建设顺利开展的基础。