一时间，业内都在讨论商量对策。如何提升效率、转型升级是中国千万经销商群体共同关心的话题。我作为快消品领域的软件开发商，从另一个角度，输出一些看法，供大家思考。

互联网巨头为什么进入快消品领域？

中国互联网已经超过16年，已经影响到人们生活的方方面面。2015年，中国社会消费品零售总额为人民币300,931亿元，比上年增长10.7％，线下零售占到全国零售总额87.1％，但是这个领域的作业方式依旧很原始，几乎没有被互联网所触及到。

从终端零售店来讲，老板记账依然是好脑瓜和烂笔头，进货沟通靠电话，库存没有管理，有顾客来店里询问，才知道缺货，财务没有管理，年底了，拉开装钱的抽屉，数数才知道是赚还是赔。

从做流通的经销商、批发商来讲，采购和交易流程上却还延续着过去二十几年前的老习惯，信息化和系统化程度非常低，库存消化时间长，商品信息不规范，大量的人力和时间甚至都耗费在了交易的路程上，规模大的经销商会使用一些传统软件，比如管家婆等，仅限于记账，做不到互联互通，更别提辅助管理决策，生意好的时候每天有接不完的电话，忙的焦头烂额，人为误差不断；生意不好的时候，只能靠天吃饭，干一年没利润，要么加人做增量，要么砍品牌收缩，极为被动。

互联网人看到了这个机会，认为可以通过互联网模式提升效率、降低成本，从而革命整个行业。

真的能革命？

优势和劣势

互联网巨头的优势就是互联网技术，劣势就是他们是互联网企业。

厂商愿意放弃经销商吗？

经销商承担的并不仅仅是流通环节的仓储和配送，同时还承担了厂商的资金平台，兼顾KA商超卖场，终端的客情和陈列等等。从竞争角度讲，厂商也不愿意把产品放给一个超级大经销商，而更倾向于让多个经销商相互制衡和竞争。

终端零售店接受吗？

对于零售店来说，最关注2个问题，1是价格，2是售后。关于价格，即便是终端直接对接厂商，厂商也不可能把价格放到最低，打乱市场，这也是厂商最不愿意看到的结果。售后问题比较关键，例如临期产品的退换货，如果京东把售后做好的话，投入的资源丝毫不少于多个全品类经销商的人力投入，显然京东没有准备好做这项工作。

反之，传统经销商的优势是他们是传统行业出身，很多经销商在行业内浸淫了10年以上，没有谁比他们更懂这个行业。劣势就是没有互联网技术，甚至完全不懂互联网。如果没有互联网这把“枪”，不可能去拥抱互联网+，更不可能和互联网巨头所抗衡。

“互联网化”了，怎么打？

通过交易、运营、订单流转、仓储配送、业务员管理、CRM终端客户管理、售后管理，7大核心系统，实现覆盖全方位立体化的供应链运营平台。

战略要平台化

经销商是承接上下游资源的纽带，从这个角度讲，经销商本身就是一个平台，只是没有系统性的实现平台化，以至于长期被厂商和卖场所打压，成为他们的附庸。

而互联网平台提供的上下游管理、订单配送作业流程、各角色人员管理、各类数据报表分析，经销商就可以充分的发挥自身的平台属性，从一个贸易商角色，逐步转变为区域快消品供应链的运营主体，成为真正意义上的平台商。

市场运营再上一个台阶

对于经销商来说，缺少的不是打市场的想法和思路，而是缺少实现这些思路的先进工具。而供天下提供了从销售策略到促销规则的一系列打市场的强有力工具，通过一些简单的设置，就可以实现满减满赠、秒杀、搭赠、零售件售、低价捆绑、等级价，所有的促销政策信息，瞬间传达到终端。

先把人的效率提升起来

经销商的业务员管理一直以来都是一门学问，业务员流动比较大，客户损失严重，尤其是一些老业务员，开始坐吃老本，开拓市场的动力严重下降。

使用相关管理软件，将所属客户数据汇总分析、绩效考核等，与客户的历史沟通记录在案，会大大降低业务员的流动培训成本。

终端拓展成本降下去，客户抓牢，终端为王!

传统的交易是单向的，也就是说经销商和终端店中间只有买卖关系，而忽视了服务。未来重构后的交易规则，包含了服务和交易两方面，CRM客户关系管理正是为此而生。

CRM已经引入中国很多年，其核心理念是，客户作为企业最重要的资产，将产生竞争优势并提高客户忠诚度最终提高公司的利润率。通过地图可视化的终端店管理，以及多维度的数据分析，同时组合营销体系中各种交叉功能，助力维护客情，全面提升客户管理来降低成本，以提供更快速周到的优质服务来吸引和保持更多的终端客户。

通过智能路径算法，降低配送成本

区域物流配送对于经销商来说，是很重要的一个环节，也是较大的一块成本支出，每个经销商都有自己的车队，即便是一省再省，配送成本仍然占比2%左右，配送成本还能不能降低，怎么降？

在移动互联网高度普及的今天，完全可以借助GPS、LBS等手段进行优化，通过深入研究经销商的配送习惯和路径，结合互联网技术，实现司机的智能调度，以及自动规避拥堵路段，最优配送路径的计算。（来源：品途商业评论 作者：供天下张贤鑫）